Organizacje wciąż nie w pełni wykorzystują wartość, jaką może tworzyć nowoczesna funkcja HR. Problemem nie jest brak kompetencji, lecz brak świadomości, czym dział HR powinien być i w jaki sposób realnie wzmacnia biznes. W efekcie sam biznes często nie potrafi określić, jakiego wsparcia oczekuje, jak mierzyć efekty pracy funkcji HR ani które procesy w obszarze zarządzania ludźmi rzeczywiście przekładają się na wyniki firmy. Finalnie potencjał działu personalnego nie jest wykorzystywany tam, gdzie mógłby dać największą wartość, wspierając realizację celów biznesowych poprzez działania, takie jak: rozwój kompetencji przyszłości, zarządzanie zmianą, strategiczne planowanie, rozwój i retencja talentów czy budowanie kultury organizacyjnej.
Zdefiniowanie kompetencji działu HR
Wspomniany Raport BCG pokazuje, że organizacje, w których dział HR ma większe kompetencje, osiągają wymierne korzyści biznesowe: mniejszą rotację pracowników, szybsze zatrudnianie na kluczowe stanowiska, a w przypadku, gdy działa jako prawdziwy partner strategiczny zarządu – lepsze wyniki finansowe i większą zdolność do napędzania transformacji.
Dlatego już dziś potrzebne jest precyzyjne definiowanie kompetencji nowoczesnego działu HR, który opiera się na danych, dojrzałych procesach i partnerskiej relacji z biznesem. Ta ewolucja nie jest abstrakcyjna. Jest ustrukturyzowana, mierzalna i osiągalna krok po kroku. Organizacje nie muszą zmieniać się z dnia na dzień. Potrzebują wiedzieć, gdzie są obecnie, dokąd chcą zmierzać i co jest potrzebne, aby to osiągnąć.
Dojrzały dział HR
Wsparciem w przejściu od funkcji administracyjnej do realnego partnerstwa biznesowego może być model dojrzałości HR. To narzędzie, które pozwala określić aktualny poziom rozwoju funkcji HR oraz świadomie zaplanować jej dalszy kierunek. Model opisuje pięć poziomów dojrzałości, których nazwy odwołują się do etapów rozwoju człowieka: od siadania, przez raczkowanie i chodzenie, aż po bieganie i latanie (ang. sit, crawl, walk, run, fly).
Ta metafora nie jest przypadkowa. Podobnie jak dziecko nie może biegać, póki nie nauczy się raczkować, a później chodzić, tak dział HR nie może wiarygodnie aspirować do roli strategicznej bez opanowania podstaw operacyjnych.
Każdy z poziomów stanowi uzasadniony etap rozwoju. Nie każda organizacja musi osiągać najwyższy poziom. Kluczowe jest jednak to, że ścieżka rozwoju ma charakter sekwencyjny, a decyzja o przejściu na kolejny etap – lub pozostaniu na obecnym – powinna być świadoma i osadzona w realiach biznesowych.
Poziom 1 – Obsługa (sit)
Dział HR pełni tu funkcję kadrową. Jest reaktywny, skoncentrowany na obsłudze. Nie ma strategicznej roli i głosu w organizacji. Jego głównym zadaniem jest zajmowanie się dokumentacją: wystawianie umów o pracę, przetwarzanie wniosków urlopowych i prowadzenie akt osobowych. Na tym poziomie nie oferuje niczego więcej i firma nie oczekuje niczego więcej.
Poziom 2 – Rozwój (crawl)
Tu budowane są pierwsze istotne procesy HR-owe, np. rekrutacja. Dział HR wspiera operacje, ale jest pomijany przy podejmowaniu strategicznych decyzji. Firma planuje wdrożenie lub już posiada system informatyczny do zarządzania danymi pracowników oraz automatyzacji procesów HR (np. HRIS, ERP). Jest osoba odpowiedzialna za obszar HR, ale większość czasu spędza na odpowiadaniu na pytania menedżerów i na czynnościach administracyjnych oraz budowaniu pierwszych procesów personalnych. To fundamenty strategicznej funkcji HR.
Poziom 3 – Operacje (walk)
Na tym poziomie dział HR zapewnia spójność procesów, zarządza ocenami okresowymi oraz dostarcza menedżerom wiarygodnych danych dotyczących nieobecności i rotacji. Menedżerowie traktują HR-owców jako partnerów w codziennym podejmowaniu decyzji biznesowych. Choć dział HR na tym etapie nie kształtuje jeszcze strategii, organizacja ufa mu i aktywnie z niego korzysta.
Globalnym przykładem takiego podejścia jest McDonald’s. Firma celowo utrzymuje obszar HR na poziomie operacji, ponieważ jej model biznesowy nie wymaga niczego więcej. Istotną rolą działu HR jest tu masowa rekrutacja, szybkie wdrażanie pracowników oraz kontrola kosztów pracy. W tym przypadku nie jest to ograniczenie, tylko właściwa odpowiedź na potrzeby biznesu.
Poziom 4 – Strategia (run)
Dział HR współtworzy strategię biznesową i działa, korzystając z danych – data-driven HR. Proaktywnie kształtuje kulturę organizacyjną, kompetencje oraz wydajność pracowników. Zapewnia pełen zakres obsługi, a jednocześnie jest integralną częścią kierownictwa firmy. Dane dotyczące pracowników stanowią podstawę rocznego planu biznesowego, a strategia personalna jest kwartalnie analizowana razem z wynikami finansowymi.
Przykładem takiego podejścia jest Unilever, który wdrożył spójny system HR obejmujący 104 kraje. W jego ramach gromadzonych jest 78 kluczowych wskaźników personalnych dla każdego pracownika. Dane HR osiągnęły tam tak wysoki poziom wiarygodności, że ich kwestionowanie nie wchodzi w grę. W efekcie decyzje personalne, od analiz inwestycyjnych po procesy restrukturyzacyjne, opierają się na zaawansowanych narzędziach workforce analytics.
Poziom 5 – Transformacja (fly)
Tu dział HR funkcjonuje jako pełnoprawna, strategiczna funkcja biznesowa. Kieruje transformacją organizacji, wyznacza kierunek strategiczny i odpowiada za wyniki firmy, a nie jedynie za realizację procesów. To organizacja, w której dział HR nie czeka na pytania, lecz samodzielnie identyfikuje zagrożenia, zanim staną się odczuwalne, inicjuje własne badania i bierze odpowiedzialność za rezultaty biznesowe, a nie wyłącznie za procesy HR.
Jednym z najbardziej znanych przykładów takiego podejścia jest Google. Firma zmieniła nazwę działu HR na People Operations, podkreślając jego wpływ na wyniki organizacji. Pod kierownictwem Laszlo Bocka dział ten zastosował ten sam typ analizy danych, którą Google wykorzystuje do doskonalenia algorytmów wyszukiwania, tym razem w obszarze zatrudniania, zarządzania i rozwoju pracowników. Analizy wykazały m.in., że wystarczy, aby cztery osoby przeprowadziły rozmowy z kandydatem, aby z 86 proc. dokładnością przewidzieć, jak sprawdzi się on w pracy, a udział piątej osoby zwiększa trafność jedynie o 1 proc. Takie podejście pozwoliło wyeliminować wiele godzin zbędnych spotkań. W okresie kierowania firmą przez Bocka Google wielokrotnie zostało uznane za najlepszego pracodawcę na świecie.
Istotna zasada powyższego modelu mówi wprost: nie każda organizacja powinna dążyć do poziomu 5. Docelowy poziom dojrzałości powinien być przede wszystkim racjonalny ekonomicznie – jego osiągnięcie nie może generować kosztów wyższych niż wynikające z niego korzyści. W praktyce dla większości firm optymalne są poziomy 3 lub 4. Poziom 5 pojawia się najczęściej tam, gdzie talenty stanowią źródło przewagi konkurencyjnej – w szczególności w firmach technologicznych oraz organizacjach świadczących usługi profesjonalne, funkcjonujących na rynkach o ograniczonej dostępności specjalistów.
Dział HR a język biznesu
Możliwość przejścia działu HR na wyższy poziom dojrzałości nie zależy wyłącznie od potrzeb organizacji. Warunkiem jest zmiana samego sposobu działania – przede wszystkim umiejętność operowania językiem biznesu i osadzania swoich działań w realnych celach firmy. W najbardziej dojrzałych organizacjach dział HR współtworzy strategię, zamiast jedynie ją obsługiwać. Jego skuteczność nie jest oceniana przez pryzmat jakości procesów, lecz realnego wpływu na efektywność organizacji, produktywność zespołów, wyniki finansowe oraz zdolność firmy do adaptacji.
To przesuwa ciężar pracy działu HR w stronę działań strategicznych: interpretowania danych, budowania relacji, projektowania kultury organizacyjnej. Dojrzała funkcja HR to nie tylko sprawny model operacyjny, lecz zdolność wyprzedzania wyzwań firmy. W polskich realiach są one szczególnie widoczne – od presji demograficznej po dynamiczny postęp technologiczny.
Wyzwania na już – czego oczekuje się od działów HR?
Biznes oczekuje dziś od działów HR zapewnienia dostępu do odpowiednich kompetencji we właściwym czasie. Mając na uwadze kryzys demograficzny, rola działów personalnych w obszarze zatrzymania, rozwoju i przekwalifikowania pracowników staje się kluczowa. W warunkach niedoboru talentów, przy jednoczesnym przyspieszeniu technologicznym i automatyzacji dział HR musi aktywnie wdrażać programy reskillingowe i upskillingowe oraz budować system zarządzania talentami oparty na kompetencjach. Gdy zmienia się technologia lub model biznesowy, to właśnie te działania umożliwiają rozwój potencjału już zatrudnionych osób, ograniczając konieczność prowadzenia kosztownych procesów redukcji i ponownej rekrutacji. W efekcie organizacja zyskuje zdolność do szybszego podejmowania decyzji i sprawniejszego reagowania na zmiany. Warunkiem skuteczności pozostaje jednak ścisła współpraca biznesu z działem HR.
Wspólny proces budowania organizacji – rola działu HR i współpraca z biznesem
Jeśli ma się zmienić sposób postrzegania działów HR, musi zmienić się zarówno ich działanie, jak i model współpracy z biznesem. To nie jest wyzwanie dla jednej strony, lecz wspólny proces budowania organizacji, która potrafi w pełni wykorzystać potencjał swoich ludzi. Rola działu HR nie jest dana raz na zawsze. W dużej mierze wynika z przestrzeni, jaką stwarza mu organizacja – ale także z odwagi samych HR-owców, by tę przestrzeń świadomie współtworzyć i konsekwentnie rozwijać. ©
Artykuł pochodzi z czasopisma:
Personel i Zarządzanie 6/2026
Autorzy
Aneta Juszczuk
Prowadzi rekrutacje i doradztwo w obszarze HR. Partner strategiczny z zakresu planowania i realizowania polityki zatrudnienia; współzałożycielka firmy Providias BV.
Frank Smits
Specjalizuje się w doradztwie i transformacjach HR opartych na IT. Od 30 lat współpracuje z liderami biznesu i HR, tworząc strategie i potencjał HR, przekształcając go w rezultaty biznesowe. Współzałożyciel Providias BV.