Anatomia pracy się zmienia. To niezaprzeczalny fakt, który jednym spójnym głosem potwierdzają badania i eksperci w obszarze rynku pracy. Raport McKinsey & Company z 2023 r., zatytułowany „Ekonomiczny potencjał generatywnej sztucznej inteligencji”, wskazuje, że dzisiejsza forma generatywnej sztucznej inteligencji ma potencjał automatyzacji zadań, które obecnie absorbują 60–70 proc. czasu pracy pracowników. Co istotne, dotyczy to nie tylko pracowników fizycznych, lecz także umysłowych, co zmienia dotychczasową perspektywę, która koncentrowała się na automatyzacji zadań pracowników fizycznych.
Automatyzacja pracy – AI wkracza do akcji
Dotychczasowe predykcje, które wskazywały na automatyzację zadań na poziomie 50 proc. czasu pracy, zmienił dynamiczny rozwój w obszarze AI. Jednym z kluczowych aspektów jest wzrost możliwości zrozumienia języka naturalnego przez generatywną sztuczną inteligencję, co zwiększa opcję automatyzacji zadań nawet o 25 proc. To właśnie ten aspekt w największym stopniu wpływa na automatyzację zadań wykonywanych przez pracowników umysłowych, które wymagają większej edukacji i przekładają się na wyższe zarobki. Według raportu McKinsey & Company w konsekwencji tego trendu 50 proc. aktywności w pracy praktycznie we wszystkich sektorach przemysłu zostanie zautomatyzowanych między 2030 a 2060 r. z punktem środkowym w 2045 r.
Automatyzacja pracy a większa produktywność
W związku z automatyzacją, którą coraz częściej określa się poszerzoną współpracą, prognozowany jest wzrost produktywności od 0,1 do 0,6 proc. rocznie do 2040 r. w zależności od tempa wdrażania technologii i przesunięcia czasu pracy pracowników w tym procesie. Generatywna sztuczna inteligencja wraz ze wszystkimi technologiami może przyczynić się do wzrostu produktywności od 0,5 proc. aż do 3,4 proc. rocznie. To przekłada się na ogromny potencjał ekonomiczny tego trendu. Według badania generatywna sztuczna inteligencja może dodać równowartość od 2,6 do 4,4 mld dol. rocznie w każdym z 63. przeanalizowanych przypadków. Te dane dają obraz ogromnego potencjału ekonomicznego dla biznesu, który niewątpliwie jest szansą i stanie się przedmiotem coraz większego zainteresowania oraz strategii jej wykorzystania.
Największy wpływ trendu ma dotyczyć według prognoz czterech obszarów biznesowych: obsługa klienta, sprzedaż i marketing, inżynieria oprogramowania oraz badania i rozwój (R&D). Największe zyski z wykorzystania generatywnej sztucznej inteligencji mogą wytwarzać sektory, takie jak: bankowość, zaawansowane technologie (high-tech) i nauka.
Uwarunkowania dla rozwoju AI
Raport jednoznacznie wskazuje, że aby potencjał generatywnej sztucznej inteligencji mógł być wykorzystany, potrzebne są konkretne uwarunkowania i działania. Jednym z podstawowych zadań biznesu jest inwestycja we wsparcie pracowników w zmianach czynności czy roli zawodowej. Entuzjazm wobec rozwoju AI i jej potencjału jest duży, jednak bez kwalifikacji pracowników w tym obszarze nie będzie możliwości jego wykorzystania. To prowadzi do niezmiennej prawdy, że w centrum każdego trendu zawsze stoi człowiek.
Podczas każdego wystąpienia i w każdej publikacji powtarzam, że każdy z nas ponosi odpowiedzialność za swój rozwój. Relacja pracodawca – pracownik to relacja dorosły – dorosły, zatem to my sami dbamy o to, aby monitorować rynek pracy i reagować na pojawiające się trendy. Niestety z mojego doświadczenia wynika, że samostanowienie i branie odpowiedzialności za siebie i rozwój kariery nie są oczywiste. Przykładem jest moje doświadczenie z jednej z globalnych organizacji, w której pracowałam (zobacz przykład 1). Przykład ten pozwala wysnuć wniosek, że zbyt optymistyczne podejście do chęci rozwoju pracowników, a nawet liderów, w tym zwiększenia lub zmiany kwalifikacji tak, aby wykorzystać potencjał generatywnej sztucznej inteligencji, może znacząco utrudnić zmiany i adaptację do trendu. Niesie to ryzyko utraty przewagi konkurencyjnej i udziału w rynku organizacji wraz z konsekwencją redukcji kosztów, w tym tych dotyczących zatrudnienia.
Przykład 1
Organizacja zdecydowała się na test programu „Uwolniony rozwój”, który polegał na przekazaniu pracownikowi 3 proc. godzin produktywnych na rozwój, niezależnie od jego funkcji i pozycji w hierarchii. Pracownik mógł sam zadecydować o opcji rozwojowej w postaci szkolenia, coachingu, mentoringu lub wykorzystania czasu na lekturę książki rozwijającej pożądane kompetencje. Podsumowanie testu wykazało, że zaledwie 5 proc. wszystkich uczestników programu wykorzystało 3 proc. godzin przekazanych na rozwój. W analizie na zakończenie testu zabrakło argumentów o braku lub zbyt małym zaangażowaniu działu HR czy przełożonego w rozwój. Pojawił się jednak argument o zbyt dużej ilości pracy do wykonania, co uniemożliwiło wykorzystanie opcji rozwojowej.
Planowanie i wdrażanie zmian w zakresie sztucznej inteligencji – odpowiedzialność kadry zarządzającej
Powyższa analiza prowadzi do logicznego wniosku, który potwierdza wspomniany wcześniej raport, że potrzebne jest konkretne zaplanowane działanie ze strony kadry zarządzającej poziomu C, które będzie wspierało pracowników i organizację w tej zmianie, a nawet transformacji, która w odróżnieniu od zmiany rozumianej jako jednorazowe działanie, jest złożonym procesem dotykającym cały system.
Aby to było możliwe, najważniejsza jest świadomość kadry zarządzającej poziomu C na temat dwóch obszarów potencjału generatywnej sztucznej inteligencji i konieczności, już nawet nie opcji, jej integracji z istniejącym modelem biznesowym oraz strategii w obszarze migracji kompetencji pracowników, aby transformacja technologiczna była możliwa.
Wydaje się, że w wielu organizacjach taka świadomość już jest lub prawie jest. Z mojego doświadczenia jako coacha i trenera największym wyzwaniem jest jednak realizacja. Opcje nowych technologii, w tym te na bazie generatywnej sztucznej inteligencji, są dostępne, jednak niestosowane przez pracowników w różnej skali w zależności od organizacji. Moje badania wskazują też, że w większości przypadków niechęć czy nawet opór pracowników w stosowaniu tych rozwiązań wynika z błędów w procesie planowania i wdrażania transformacji.
Przykład 2
Unilever zdecydował się na stworzenie platformy identyfikującej talenty potrzebne organizacji w ramach rozwoju technologicznego nazwaną Flex Experiences. Platforma pozwala na automatyczne łączenie pracowników z tymi opcjami i towarzyszy jej oferta szkoleń, mentoringu oraz wykaz projektów dopasowanych do ambicji pracowników. Od momentu wdrożenia platformy organizacja deklaruje wzrost produktywności pracowników o 41 proc., 70 proc. zadań jest realizowanych przez zespoły interdyscyplinarne (międzydziałowe), a 700 tys. godzin produktywnych zostało uwolnionych. Istotnymi aspektami wskazywanymi przez organizację w całym procesie jest zaangażowanie pracowników na każdym etapie procesu oraz planowanie zmiany w kontekście długoterminowym i kompleksowym zgodnie z założeniami transformacji.
Zarządzanie procesem transformacji - planowane zmiany
Warto śledzić badania oraz wnioski dotyczące nie tylko aspektów ekonomicznych, lecz także psychologicznych czy łączących te dwa światy w ramach dziedziny określanej jako psychologia biznesu. Przydatne są także różnego rodzaju koncepcje i modele tworzone przez badaczy oraz praktyków biznesu. Takim rozwiązaniem jest w tym przypadku model ośmiu kroków zarządzania zmianą według Johna P. Kottera. Autor, tworząc koncepcję, chciał odpowiedzieć na problem, który sprawia, że wiele organizacji nie radzi sobie ze zmianami. Chodzi głównie o to, że zbyt wielu menedżerów nie zdaje sobie sprawy, iż transformacja to proces, a nie jednorazowe wydarzenie. Model Kottera zakłada osiem niezbędnych kroków w ramach trzech etapów, tj. definicja, implementacja i ochrona.
8 kroków zarządzania zmianą wg Johna P. Kottera
- Stwórz potrzebę pilności zmiany.
- Powołaj zespół przewodzący zmianie.
- Stwórz potrzebę pilności zmiany.
- Zakomunikuj wizję i zgromadź wokół niej entuzjastów.
- Usuń przeszkody i zmobilizuj do działania.
- Skup się na osiągnięciu szybkich sukcesów.
- Kontynuuj i utrzymuj tempo zmian.
- Utrwalaj rezultaty zmiany przez osadzenie ich w kulturze organizacji.
Znajomość i stosowanie tego typu sprawdzonych modeli i rozwiązań zminimalizuje, a nawet wyeliminuje pewne zagrożenia wynikające z zarządzania całym procesem transformacji. Stawka w tej grze jest wysoka, bo nie chodzi tylko o komfort pracowników w zmianie, utrzymanie czy wzrost zaangażowania w ramach transformacji, ale o utrzymanie ich miejsc pracy w dłuższym czasie. Przykładami udanych programów migracji talentów opisanymi w literaturze są procesy przeprowadzone np. przez Unilever, Mastercard, HSBC, Seagate i Schneider Electric.
Przykład 2
Unilever zdecydował się na stworzenie platformy identyfikującej talenty potrzebne organizacji w ramach rozwoju technologicznego nazwaną Flex Experiences. Platforma pozwala na automatyczne łączenie pracowników z tymi opcjami i towarzyszy jej oferta szkoleń, mentoringu oraz wykaz projektów dopasowanych do ambicji pracowników. Od momentu wdrożenia platformy organizacja deklaruje wzrost produktywności pracowników o 41 proc., 70 proc. zadań jest realizowanych przez zespoły interdyscyplinarne (międzydziałowe), a 700 tys. godzin produktywnych zostało uwolnionych. Istotnymi aspektami wskazywanymi przez organizację w całym procesie jest zaangażowanie pracowników na każdym etapie procesu oraz planowanie zmiany w kontekście długoterminowym i kompleksowym zgodnie z założeniami transformacji.
Kto jest odpowiedzialny za adaptację kompetencji pracowników na rynku pracy?
Pozostaję przy swojej pierwotnej tezie, że każdy z nas ponosi za to odpowiedzialność. Począwszy od CEO, którego postawa jest kluczowa ze względu na skalę wpływu w organizacji, aż do specjalisty, którego miejsce pracy w obecnej formule może być zminimalizowane lub zlikwidowane w ramach rozwoju AI. Zresztą te przykłady to uproszczenie, gdyż trwa dyskusja, czy rola przywódcy nie zostanie także znacząco poszerzona o nowe technologie, co ma dużą grupę zwolenników, szczególnie tych, którzy doświadczyli negatywnych, a nawet toksycznych relacji z przełożonymi. Jednak będąc realistką, rozumiem i wspieram także rozwiązanie systemowe na poziomie globalnym i lokalnym, w ujęciu programów wspierających migrację kompetencji na poziomie świata, państw, poszczególnych branż czy organizacji. Tutaj kluczową rolę odgrywa przywództwo, które ma wpływ w obszarze inicjowania procesów, planowania ich i wdrażania tak, aby były skuteczne dla biznesu, a także dobre dla pracowników.
Postęp technologiczny jest faktem. Zysk, który może przynieść dla biznesu, także. Jedno pozostaje niezmienne. W centrum tych zmian jest człowiek i bez jego zaangażowania idea pozostanie ideą, a nie działaniem. ©
Artykuł pochodzi z czasopisma:
Personel i Zarządzanie 5/2024
Autorka
Małgorzata Jakubicz
Liderka z ponad 15-letnim doświadczeniem, akredytowany coach ICF PCC i certyfikowana trenerka przywództwa. Ekspertka przywództwa EY Academy of Business. Wykładowczyni AGH, SGH, ALK w obszarach przywództwo służebne, autentyczne i cyfrowe.